海尔集团张瑞敏内部讲话曝光：已往一切重新来过
宣布时间：2015-02-09
“痛恨自己的过失，并且力求不再重蹈覆辙，这才是真正的悔悟。优于别人，并不高尚，真正的高尚应该是优于已往的自己。”演讲的最后，当张瑞敏说出这段话的时候，在场的海尔人都被感动了。
这是2015年2月6日，海尔集团举行2015年互联网模式立异交互大会。这局面向内部的年会上，海尔董事局主席、首席执行官做了题为《人人创客，引爆引领》的演讲，为海尔集团2015年的战略做出了指导。
这是一份真诚而动情的演讲。
人人创客，引爆引领
——海尔集团2015年生长主题诠释
在今天这个集会上，我主要想讲一下海尔2015年的生长主题：人人创客，引爆引领。八个字，两层意思。
人人创客，是引爆引领的须要条件，也是整个企业厘革的一个很是重要的偏向：整个企业要从管控型组织酿成投资平台，每个人不再是执行者，而是创颐魅者;整个组织，从原来的古板组织酿成互联网组织，不是目的，人人创客的目的是实现引爆引领。
“引爆”改变了已往新产品上市的做法。已往，新产品上市爆发得很是厉害，车排在那里拉货，各人很是兴奋。可是，那种新产品爆发，就像放礼花一样，很是绚烂，很快就消失了。“引爆”是要引爆用户流量，要从产品的销量转变为用户的流量，不过，用户流量还不是(最终)目的，最后要酿成引领。例如，电商就把原来古板的销售完全推翻了，互联网金融把古板的银行也推翻了，这才是真正的引领，是完全和别人纷歧样的。
人人创客
为什么每个人都要成为创客?第一，从外界来讲，时代的变迁，使得每个人都要成为创客，不可为创客就没有步伐生存。不是你想不想变的问题，并且必须要变，越早变越好。第二，企业的宗旨是“以人为本”，这是企业一以贯之的做法，上世纪80年代就是这么做的，已往条件不可熟，所以没有做起来，现在有土壤和条件，为什么不赶忙做起来?第三，成为创客之后的主要目标是什么?自主创业。
1.时代变迁，非创客难以生存
经营企业，重要的是经营好两部分人：第一，内部员工;第二，外部用户。哪个企业没有把这两部分人做好，就一定会失败。那么，古板的企业对这两部分人是怎么做的?
先来看对内部的员工。已往，企业把内部员工界说为企颐魅这一部机械上的一个零件。为什么?因为从生产上来讲，科学治理、流水线;组织上是科层制。美国喜剧巨匠卓别林在《摩马上代》的演出就很是生动地体现了这一点：人成为机械的隶属物，人成为机械上的一个零件;某种水平上，人酿成了生物机械人[0.75% 资金 研报]。
人和流水线连在一起是不是完全反动的?不是。在其时的时代，是有进步意义的。“科学治理之父”弗雷德里克?泰勒(Frederick Winslow Taylor)于1911年出书的《科学治理原理》(The Principles of Scientific Management)指导了企业100多年，主要是搞流水线。流水线其时对提高生产能力，提高人们的生活水平，起了很是大的作用。最早响应流水线的是美国的军方，企业则是福特汽车。1913年，福特就搞了流水线，福特也是在全世界第一个提出来每个工人日薪5美金的公司，这在其时是最高的人为。并且，通过流水线把生产效率提高，把本钱降低，每辆T型车的售价降到了345美金。每天人为5美金，每辆汽车345美金，每个工人三个月人为差未几就可以买一辆汽车，所以对全社会生活水平的提高起了很是大的作用。每个时代都有那个时代的推动力，可是流水线这个推动力在今天来看肯定是有问题。
外部用户，因为信息差池称，所有的企业把所有的希望都寄托在广告上：广告做得好，产品就一定卖得好。中国也是这样，在中央电视台做“标王”一定会好。《广告狂人》(Mad Men)有一个片段，“很明显，你很精彩，你让用户觉得他们的需求都被满足了;可是克斯格洛夫(Mr. Cosgrove)先生的天赋就是让客户觉得没有任何需求。”由于信息差池称，因此要设法让用户感应只有买我这个工具，除此之外，再找不到别的。实际上，福特当年做的车只有玄色。福特自己说，想要什么颜色都行，但我只生产玄色的。
因为信息差池称，找不到别的工具，加之生产效率、生产能力也不是那么高，所以，古板企业内部的员工和外部的用户，实际上都被看成是一种工具，被动地听企业的。这在今天的互联网时代，显然是不可了� ；チ贝⒉皇恰拔易鍪裁础⒃趺慈弥鞴死戳私夂徒邮堋�，而是用户和企业必须融为一体，所以互联网最重要的是零距离、去中心化、漫衍式。企业必须和用户融为一体，满足用户最佳体验。
例如，“雷神”搞的“雷神之夜”，创业团队、游戏玩家和粉丝的Cosplay，就很是明显地可以看出来是融为一体的，这其实就是我们2005年9月份提出来的“人单合一”，“人”是员工，“单”是用户，我们要和用户融为一体。雷神的迭代和生长，完全不是我搞出来之后、用户再接受，而是我们和用户一起配合研发。用户是听你解释、被动接受你宣传的?创业团队成员是设计师，是营销员吗?都不是，而是融为一体。
2.海尔的宗旨：以人为本
我们企业一以贯之着“以人为本”。在80年代创业的时候，中国企业的治理还很是粗放，没有什么治理，都是在学习日本的全面质量治理。可是，我们其时也在做治理基础的事情，在治理比较粗放的情况下，就搞了一个自主治理班组。尽管80年代的生产条件很是差，但我们觉得，无论如何也应该发挥员工的主动性。其时我们的班组是冰箱门封条的班组，质量要求很是高，但其时的焊接是人工来做的，所以人工的操作技术和责任心起着很是大的作用。实施自主治理班组前，这个班组里面是各人管各人的，谁也不管谁，之后酿成了各人要配合对证量卖力，技术好的工人就主动资助技术差的工人，配合把质量做好。另外，门封条焊接设备要加热，可能要20分到30分钟，每天上班换上衣服后，谁都很享受这半个小时，横竖加热，没有事儿干。厥后他们觉得要提高效率，就自己排班，让每个人轮流提前过来加热机械，各人来了之后直接干。
可是，这个班组的运动没有很好地推广开，为什么?两个原因。第一，信息化，其时信息取数没有现在的信息化水平，不像现在一扫描什么都有了，完全是靠人工统计，带来了过失、遗漏等问题，另有人造假，其时的信息化水平阻碍了推广。第二，薪酬，人家干得好，你在薪酬上要多给他一些钱，发人为怎么发?不管青岛什么工厂，都在青岛市劳动局每个月给你划定人为限额内，这个月应该发几多钱总数框定好，盘旋的余地很是很是小。
尽管没有推广开，可是我们一直在探索，包括我们厥后搞的自主经营体、利共体等，都是其时这种文化和思维的贯彻。今天这两个问题都不保存了，每天的数据都可以很是清楚地显现出来，也没有人来审核你的人为限额，所以现在应该把其时的这种思维和文化迅速落地。
3.创客的主旨：自主创业
成为创客之后，你能够做什么呢?你的目标不可够偏移，所谓的创客就是自主创颐魅者。自主创业主要是两点。第一，从集团的角度，把管控组织酿成投资平台之后，三权——决策权、分派权、用人权的彻底让渡。一个企业如果有了这三项权力，就一定是一个独立的企业。在企业治理的历程当中，一经有一段时间要求企业更多地放权，但始终没法做起来，因为这三项主要的权力都在总部手里，主要的权力始终没有摊开，下边再怎么放权都不可。现在三权彻底让渡，哪怕一个小微也具备了这些权力。
例如，平台主李华刚的巨商汇(www.jushanghui.com)平台2014年12月26号上线，其时定1月份的目标是1亿，现在做完了是8个亿。它建立了许多小微团队，产品节点、技术节点、客服节点、物流支付节点、运营节点、增值节点等，所有的小微联合起来对着市场。可是，用人全是完全凭据市场来的。李华刚把人力平台开放了，谁能干谁就进来，原来的老人淘汰了80%，新人大部分都是从互联网企业过来的，出乎意料，另有人适应不了这个情况。用人权并不是说放在你手里，我爱用谁就用谁，而是从市场出发，这个市场需要什么样的人，什么样的人就应该进来;在一个开放的人力平台，谁能够完成这个单就引进来;完成了这个单就获得相应的薪酬。所以，这么做之后，不再是用管控的方法来指挥小微，而是小微自演化。
第二点，从员工的角度，要自我突破，“破一微尘出大千经卷”。大千世界里面，茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微缺乏道。可是，落到今天的实际来看，每个人又都是唯一无二的，都有不可限量的潜力。问题是能不可掘客出来?集团已经把三权下放了，你不再是执行者了，就应该自我突破，只有把自己都想象不到的潜力发挥出来，才华出大千经卷。
好比，王强从古板的销售人员转变为机械师小微主，搞的是机械师游戏本，三个“80后”小伙子(李艳兵、李宁[-0.66%]、李欣)从普通的质检员工搞出了“雷神”游戏本，因为发明了市场的需求然后出去做，就做起来了。这在某种意义上说，他们就是实现了自我突破。不自我突破，怎么发挥你的潜力?!再好比，两个车小微，周强从餐厅打工者变为货运署理公司老板，从1辆车到5辆车，刘伟从海尔平台效劳者转变为海尔平台创颐魅者，从4辆车到11辆车。原来我们的物流是统一指挥，现在变为每个人都可以自我生长，你可以抢单，而不是等着上级分派，他们即是嗣魅真正实现了自我突破，把自己的潜力发挥出来了，现在是一个小公司，今后可能成为一个至公司。
是不是做到这里就可以了?不可。不但要自我突破，还要像启蒙运动口号、哲学家康德的名言所说的“兴起勇气，运用你的理智吧”，用理智做更好的事情。条记本现在已经很是好了，已经自我突破了，能不可再上一步呢?不但仅做条记本硬件的引领者，并且应该成为游戏的引领者。游戏本究竟有一个限度，可是酿成游戏(从颐魅者)，那游戏行业就很是很是大了，这对他们的挑战很是大。谁能做成呢?现在已经吸引了一些风投。风投认为，你们两家做的是同业竞争，差未几，最后只能够投一家，谁强就把另外一家兼并过来。在某种意义上说，谁做得快就一定能把另一家兼并过来，就能在整个行业里头掀起很是大的引领作用。车小微也一样，做得很是好，这不是目的，目的是能把车小微做成移动的电商，在你这个车上，用户可以获得用户所有想获得的工具。正如他们自己讲的，中国社会是人情社会，我每天和你打交道，为你效劳，是一个很是大的优势，这在网上可能是做不到的。并且，电商将来面对的最大问题就是假货问题，但我可以提供最稀缺的工具——信誉。这一点一旦明确就要加速速度。
引爆引领
不管是条记本也好，照旧车小微也好，目标都是引爆引领。酿成创客了，也有自我突破了，目标是能不可做到引爆引领。引爆引领是2015年的生长主题。引爆是质的突破，而非对原结构的修补;引爆创立的是用户流量，而非无法交互的主顾销量;引爆的目标是引领，即实现从0到1，而非原有的从1到N。
1.质的突破，而非对原结构的修补
引爆是一个质的突破，特别是战略、结构上的突破。引爆的前提是人人创客，如果人人创客没有做到，引爆是不可能的。为什么这样讲?第一，引爆不是新产品的爆发，而是用户流量的爆发。用户的需求是千差万别的，每个人只对着自己的用户，引爆就没有基础。第二，引爆需要的是吸引用户，需要指数科技的开放资源。
例如，洗衣机免清洗小微说得很好，原来准备6月份迭代一次，现在一看不可，能不可每个月甚至每周都迭代?如果这样做，肯定没问题，或者至少说你有了这个基础。那么，做到这一点靠什么?靠指数科技。如果没有指数科技，今天换个颜色，明天换个门，这个没用，要害要看能不可拿指数科技出来满足用户，吸引用户。用户流量和指数科技是相辅相成的，希望用户流量更大，前提必须要有许多科技在手里;有用户上来交互，就会有更多的科技资源进来。有指数科技，用户流量大;用户流量更大，就会有更好更多的指数科技进来。不然，会恶性循环。指数科技的资源并不是由我们自己搞出来，要整合全球资源都来为我效劳。可是，要想全球资源都愿意来，问题是你有几多的用户流量?
引爆的前提是人人创客，人人创客的前提是两个平台：投资驱动平台和用户付薪平台。今天是创客，明天纷歧定是，需要连续的驱动力。第一个驱动力就是投资驱动，也就是所有的创客创立出的价值谁来认可?有没有风投?有风投就是资本的市场化，风投进来后一定要求人的市场化——人基础不可，就必须要换人，人才市场化就意味着薪酬市场化。这跟已往雇佣职业经理人不是一个看法：职业经理人往往是来以后谈条件，一年给几多钱、什么待遇等等;现在不是，而是完全的市场化——能够为市场创立多大的价值，你就可以获得几多，假如上市你还拥有一定的股份。集团三权都让渡了，另有什么呢?资本投资者。这个投资者和市场的投资者结合在一起来驱动你创立价值。
用户付薪的平台使创客必须永远和用户连接在一起，因为你的薪酬是用户给你的，如果你能创立价值，用户就给你薪酬，创立不了就没有薪酬。这也说明，创客是动态的，今天创立用户，用户付薪给你;明天没有人给你付薪，可能这个创客就要换了。
所以，在引爆引领的前提下，要把整个战略、组织彻底地改变，每个人员都要成为创客，每个创客都受这两个平台驱动。
2.导向：从主顾销量到用户流量
我们原来的考核很简单，就是销量是几多，利润是几多，增长率是几多，凭据这些数字来拿人为;现在不可，现在要凭据用户的流量来考核。
麻省理工学院斯隆治理学院教授约翰?利特尔(John Little)教授提出了一个很有名的“利特尔规则”。所有的小公司都应该知道的大定律是什么?用户流量、用户黏性、用户规模生长是企业乐成的三个前提条件、先决条件。利特尔定律讲了怎么样吸引更多的用户并黏住他，跟你配合生长、配合来开发或者更好地来创立新的用户体验。我们把这三者按海尔内部的语言，归纳为“多久深”。
“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里几多用户被你吸引过来了;
“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟照旧一个小时?
“深”：用户规模生长体现的深，是指用户待的时间长了以后，能不可和你配合创立用户最佳体验，能不可加入到你的前端设计，能不可创立更好、更快的迭代?
我们一直在做并有一点小小的效果的，有两个例子。一是雷神，粉丝数和销量比较起来，粉丝数比较高，销量比较低。2013年12月，它的粉丝量只有3万，到2014年6月，半年的时间，粉丝量49万;3万的时候，销售游戏本500台，网上销售了4天;当它有49万粉丝的时候，同样是500台游戏本，在网上1秒钟抢光。四天和一秒，四天对应的是3万粉丝，一秒对应的是49万粉丝。免清洗的洗衣机从2014年7月份时，交互用户的界说另有一些问题。凭据他自己的界说，在7月份的时候就40万，到年底，它就到了100万。40万的时候，当月销售了免清洗的洗衣机是2500台，可是到了年底100万交互用户的时候，一个月销售了15万台。所以，交互用户数和销量是相对应的，能不可有更多的交互用户，粉丝量和销量是不是融为一体(不可6个月才迭代，而是每个月甚至每周都迭代)，用户规模的生长不但仅是待多长时间、买你的货，这些是很是重要的。
虽然，现在只是说有一点引爆的意思，能不可连续引爆、引领呢?梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比，用户的规模主要就是由节点和用户组成的，用户数多了之后，要进入拐点或者引爆点，重要的是能不可让用户自交互。随着网络中接入用户数量的增加，用户间连接的数量可能泛起指数级增长，用户越来越多，最后爆发更多是因为用户间相互之间的交互。所以，如果用户之间还不可够自交互，就还需要努力;如果可以，那么每次创立的价值就会远远大于前一次的价值。总之，我们离真正的引爆引领另有很大的距离。
3.从0到1而非从1到N
美国人彼得?蒂尔(Peter Thiel)在他的《从0到1》(Zero to One)中写道：“做各人都知道如何去做的事，只会使世界爆发从1到N的改变，可是每次我们创立新事物的时候，会使世界爆发从0到1的改变。”
所谓“从0到1”是指开辟另一条路，好比方果车小微完全酿成移动电商，可能就是从0到1，因为你走的是另一条路，而从1到N是指你在原有的那一条路上小改变。我们现在正在做的是从1到N的改变，照旧从0到1的改变?好比说，冰箱、洗衣机，比起我们所有的古板工业，现在在增长，但基本上很大一部分照旧凭据原有的方法，所以是从1到N。洗衣机如果能够从0到1，不是我提供的产品更好，而是我的洗衣机跟别人完全纷歧样，如果不必水，酿成网器呢?究竟用户需要的不是洗衣机，而是一件洁净的衣服，而是一个洗衣的效劳计划。能不可做到呢?现在肯定还没有做到，可是有没有想到或者有没有去想呢?
我们最后一定要引领。引领是什么呢?就是从0到1。现在有没有呢?没有;我们有没有连续引爆呢?也没有;有没有引爆?少。2015年，我们聚焦的目标是引爆引领，三季度必须要有引领，虽然不可能做到全部，可是每一个平台至少有一个能做到引领。这个必须倒逼过来：什么时候连续引领、连续引爆呢?这个要很快解决。怎么解决呢?怎么样从没有引爆酿成引爆?三季度能做到这一点，不要慌也不要乱，一定要落实到两张表上——“两维点阵表”和“人单酬平衡表”。
一开始，有些平台是很是不开放的，引进几个人也要听他指挥，那和原来有什么区别?然后逐渐逐渐地释摊开放的目标，最后酿成一个开放的平台，只有综合的资源多了，连续引爆才有可能，到了引领可能全球资源都在这里了。有些平台主还要想一下，2014年没有什么大的突破，重要的是你的关闭空间没有去掉，这个人很熟悉、认识，这个人比较好指挥，比较听我的话、好驾驭，就引进来，不然就不引进来。其实不必你驾驭，因为市场由用户来驾驭。一定要引领，那现在就要想我有没有去关闭空间化，引进一个人才，结果引进来之后要听你指挥，这个不可。“人单酬平衡表”实质是去中心化。所以，你可以想，我现在做的有问题，主要是这“两化”——有没有关闭空间化，有没有去中心化?单酬平衡使人不绝优化。平衡是指突破原有平衡追求新的平衡的历程，是螺旋上升的历程。如果一个人干不了高单，可以找更高的人;有更高的酬，就应该有更高的单;拿到更高的单，也应该有更高的酬。
海明威说：“优于别人，并不高尚，真正的高尚是优于自己的已往。”每个人都不可能在真正意义上优于所有人，没有人说我是世界第一，你可以说吗?关闭起来看，你可能是世界第一，其实世界妙手多的是;时间节点来看，可能你今天是暂时第一，但纷歧定是明天的第一，没有人是永远的第一。所以，一定要去关闭空间化。现在有的人很可笑，把定的空间缩减，于是在这个空间里头我可能就是第一。这个没有任何意义。
“痛恨自己的过失,并且力求不再重蹈覆辙,这才是真正的悔悟。”已往的一切重新来过，要完全推翻，才华做起来。要和自己的已往决裂。为什么?因为我们许多人，对已往的那一套并不认为是过失的，因为我已往这么干的。但现在是互联网时代，你一定要推翻，可是很难推翻，所以2014年我们效果是不大的，许多人还恪守自己的那一套想法，并且会形成两张皮——说的时候，老是说我们一定要搞这个，我们要搞用户资源，但最后落实照旧要销售，并没有痛恨自己的过失，没有真正的悔悟。没有真正的悔悟，怎么可能有真正的高尚?希望2015年我们每个人都能够从真正的悔悟走向真正的高尚。
春节要到了，借此时机，祝我们所有海尔员工新春愉快、合家团圆。谢谢。